從名創(chuàng)與永輝的收購看辛巴轉戰(zhàn)線下零售

　　名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝超市的消息近期刷爆網(wǎng)絡，此次收購的卻在于胖東來模式。在永輝超市初步實施胖東來化的改造后，其改造門店令名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人心動不已。

　　胖東來模式的在于四個字：“顧客導向”，其中包含兩個，一是爆款打造，即面向顧客需求的爆款網(wǎng)紅商品的研發(fā)講究自主可控，而非直接上架成熟產(chǎn)品，網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品不但有很好的引客能力、轉化能力，更有話題性易；二是基于第一點建立強大的供應鏈體系。

　　不難發(fā)現(xiàn)，這一模式與直播帶貨的底層邏輯非常相似。

　　近期，辛巴公開宣布，未來退出直播業(yè)務，轉向全力發(fā)展線下超市業(yè)務，并對標山姆超市，致力于將高品質商品以更親民的價格帶給消費者。辛巴能夠成為超級主播并成功設立一個完整的直播公司的主播，無不深諳最底層、最的商業(yè)之道，本質上是一個冷靜的思考者和踐行者，是一個真正的企業(yè)家。

　　辛巴旗下的辛選公司，其商業(yè)方面的slogan是“以供應鏈為的數(shù)字新零售領先企業(yè)”，打造了聯(lián)動全球品牌、工廠和產(chǎn)業(yè)帶的C2M新零售數(shù)字供應鏈體系，構建了供應鏈管理、紅人孵化、數(shù)字電商（含技術開發(fā)）等多個業(yè)務板塊，擁有4000余名員工。

　　人士介紹稱，針對上述四個條件，辛選主要采取了以下：

　　一是在選品、核價、品控方面建立了嚴格的內部體系、流程、，以客戶的畫像、偏好、痛點為出發(fā)點，定向、嚴格、精準地進行選品，以確保轉化成購買力。

　　二是在研發(fā)方面，辛選建立了辛造、幸研等專屬研發(fā)平臺，針對客戶需求，研發(fā)超級爆款，每一款產(chǎn)品都能切中要點，實現(xiàn)在直播間的大賣。辛巴和辛選的成功，并不只是潑天的流量，沒有超級爆款，直播間無法長期維持熱度，專屬商品研發(fā)和直播流量是相互成就的。

　　三是在供應鏈方面打造了堪稱業(yè)內頂級配置的多個倉儲物流中心，并與順豐等頭部快遞合作，能夠實現(xiàn)日發(fā)貨峰值120萬單，觸達663個市，覆蓋全國66萬多個村級網(wǎng)點。

　　四是在售后方面實現(xiàn)了快速響應、快速理賠，辛選設立了9大客服基地，擁有千余名專職客服人員，設立了1億元的消費體驗金。

　　筆者一個以直播帶貨為的公司，上述四點卻始終沒有涉及“直播”，而是直播背后的商業(yè)體系。這是因為，構建這樣龐大的商業(yè)體系，并不是一名純粹的主播能夠實現(xiàn)的，這需要對消費者的深刻洞察、對商業(yè)的深刻理解和對系統(tǒng)化要素的深刻把握。

　　辛選精準把握商業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，并建構性地去實現(xiàn)整個藍圖。當然，這也有賴于一個整體能力超強的團隊，被稱為“辛選F4”的鄭枷柏（枷柏）、宋鐵牛（藍山）和張小雙三位聯(lián)合創(chuàng)始人。鄭枷佰負責整個主播體系的管理、宋鐵牛負責整體的運營、張小雙負責供應鏈，團隊的共同努力，實現(xiàn)了年度GMV達到500億的辛選公司的商業(yè)帝國。

　　業(yè)內人士表示，辛巴此時宣稱進入超市行業(yè)，并不是“一時興起”，而是經(jīng)過深思熟慮。比如，如何將超級爆款的打造能力賦能到超市，實現(xiàn)胖東來模式下的“DL”系列專供產(chǎn)品，使線下顧客更有歸屬感和黏性；比如，如何將超級爆款與供應鏈結合，精準研發(fā)、快速迭代，打造極致單品；再比如，如何將辛選的線上下單系統(tǒng)、直播間、物流售后體系與超市相結合，打破線下超市的邊界……

　　與胖東來模式異曲同工的商業(yè)思路，以及辛選的完整、體系化的能力才是辛巴超市行業(yè)的初衷和底氣。

　　至于直播業(yè)務，辛選已經(jīng)打造除了粉絲數(shù)超過1億的“蛋蛋（楊潤心）”、粉絲數(shù)超過5000萬“時大漂亮”、“趙夢澈”、“貓妹妹”等頭部主播，以及一眾粉絲超千萬、百萬的肩部、腰部主播，對于辛巴來說，交棒給這些主播們，去追求夢想，是一種選擇，更是一種對未來的深層考量。而轉向線下的辛巴，也可能會像名創(chuàng)優(yōu)品一樣，在行業(yè)內尋找合適的載體或者線下的合作伙伴，通過相互賦能，打造標準化的標桿門店、建立標準化的選品機制、爆品機制、服務流程，一步一個腳印地改變甚至顛覆線下零售行業(yè)，實現(xiàn)自己的下一個夢想。